Грейдовая система оплаты труда: методика и практика

Содержание:

Введение грейдерной системы в организации
Методика и пример расчета
Определение и суть
Что такое грейдирование и грейдовая оплата труда
- Виды данных систем
- В чем разница между грейдовой и тарифной системами
  - Где применение грейдовой системы оплаты эффективно
Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы
Грейдирование персонала и его особенности
Методика и пример расчета
Этапы внедрения грейдирования персонала
- Виды систем грейдов, которые обычно внедряют
- Оценка эффективности
Уровни заработной платы
Примеры

Введение грейдерной системы в организации

Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом. ТК конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов.

В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представляем их в виде таблицы):

№	Этап введения	Кто проводит
	Сбор информации о должностях и работниках, замещающих их	Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация. Последнее предпочтительнее, поскольку позволит избежать субъективизма в выявлении факторов, определяющих размер оплаты. Однако при этом велик риск некомпетентности организации, оказывающей услуги, поскольку система грейдов нова для России
	Анализ собранной информации, оценка качеств сотрудника, сложности работ и пр. Оценка направлена на определение факторов, которые влияют на получение максимальной и минимальной оплаты
	Разработка системы оплаты, для чего проводится комплексная работа, предусматривающая: распределение факторов по шкале значимости, при этом один и тот же для разных должностей может иметь разную значимость (ошибка продавца-консультанта в магазине одежды и ошибка геодезиста влекут разные по значимости последствия); изучение среднерыночного размера оплаты труда сотрудников на аналогичных должностях; изучение действующих в организации соглашений и коллективных договоров; определение групп грейдов; определение диапазонов окладов сотрудников
	Проверка факторов на недискриминационность	Юристы организации-работодателя или привлеченные извне
	Оформление грейдерной системы оплаты труда	Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)
	Ознакомление работников с введенной системой грейдов под подпись
	Исследование действующей системы оплаты с целью выявления неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного (рекомендуется провести спустя некоторое время после введения грейдерной системы)	Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация
	Внесение изменений в акты, касающиеся оплаты труда для устранения выявленных неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного	Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)

Методика и пример расчета

Бестарифная система оплаты труда

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
Оценка веса каждого фактора.
Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1): Таблица 1.

Критерии (факторы)	1 балл	5 баллов	10 баллов
Знания	Начальное профессиональное образование	Среднее профессиональное образование	Высшее образование и специализированные знания
Опыт	До 1 года	1-5 лет	От 5 лет
Ответственность	Только за собственные действия	За выполнение тактических задач	За выполнение стратегических задач
Условия труда	Благоприятные	Незначительный восполняемый риск для здоровья	Опасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2): Таблица 2.

Критерии	Кассир	Финансовый директор
Знания	5	10
Опыт	1-10	5-10
Ответственность	1-5	5-10
Условия труда	1	1
Всего баллов	8-21	21-31

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

1-7 баллов — 1 грейд;
8-14 баллов — 2 грейд;
15-21 баллов — 3 грейд;
22-28 балла — 4 грейд;
29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду

Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего

Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4): Таблица 4

Коэффициент	2 грейд	3 грейд	4 грейд	5 грейд
Оклад по грейду	25 000	27 500	30 250	33 275
Кассир	1	25 000	27 500	30 250
Финансовый директор	1,5	41 250	45 375	49 912

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Определение и суть

Повременная система оплаты труда

В дословном переводе с английского термин «грейдинг» – классификация, упорядочивание, сортировка. Применительно к устанавливаемой зарплате грейдинговая система оплаты труда – это балльно-факторный метод начисления согласно распределению занимаемых должностей в иерархии с учётом полезности по результатам комплексной оценки.

Размер оклада на предприятии для работников по должностям и профессиям не представляет фиксированную величину, а определяется «вилкой», установленной с учётом ряда факторов, включая вероятность допущения ошибки и ответственность за последствия.

Грейдовая система позволяет сотруднику подниматься по уровню оплаты труда без роста по карьерной лестнице. Рост заработной платы определяет уровень грейда сотрудника вместо привычных прилагательных «старший», «ведущий», «главный» и т.д. При получении более высокого грейда работник низшего эшелона может получать вознаграждение в денежном выражении выше, чем сотрудник аппарата управления.

Каждый уровень подразделяется на подуровни, регулируемые окладом в пределах установленного диапазона. Процесс регулирования при помощи баллов казался незаконным ряду специалистов, ссылающихся на невозможность дискриминации труда при одинаковых деловых качествах в соответствии со статьёй 3 ТК РФ. Понятие «деловые качества» разъяснено постановлением Пленума ВС РФ №2 от 17.03.2004 года, как способность к выполнению трудовой функции с учётом:

Качеств, связанных с личностью работника:
- опытом выполняемой работы;
- уровнем общего образования и аналитического мышления;
- состоянием физического здоровья и степенью возможности выполнения трудовых обязанностей.

Профессионально-квалификационных качеств:
- специализации и квалификации в соответствии с дипломом;
- оценки повышения уровня мастерства, связанного с подготовкой и переподготовкой, включая курсы повышения квалификационного уровня;
- подтверждения степени мастерства специальными сертифицированными комиссиями.

При рассмотрении исков внедрение грейдинговой системы труда суды рассматривают, опираясь на 132 статью ТК РФ, свидетельствующую об установлении конкретного размера зарплаты не только исходя из оценки трудовых затрат, но и опыта работы и квалификации, свидетельствующих о различиях деловых качеств.

Что такое грейдирование и грейдовая оплата труда

Тарифная система оплаты труда

Грейдирование – это определение группы должностей, равных в уровне профильных требований и квалификации, с определенной ценностью для работы компании.

В основе данного метода мотивации работников лежит учет множества моментов, начиная от личностных качеств сотрудника и заканчивая его усилиями для развития предприятия, что существенно влияет на уровень зарплаты.

Грейдовая система определения уровня зарплаты является новым веянием, помогающим руководить персоналом, и уже успевшая получить высокие оценки руководителей множества компаний, для которых главное достичь высокой конкурентоспособности.

В целом, это система ранжирования должностей относительно их квалификации и ценности.

Благодаря такой оценке образуется не вертикальная, а горизонтальная линия иерархии, что дает возможность получать высокую зарплату именно тем сотрудникам, труд которых наиболее ценен вне зависимости от должности, также доступно усовершенствовать свои способности и получать еще выше доход.

Слово грейд в переводе с английского означает классификация, сортировка, использование такого метода в оценке персонала обеспечивает:

Определение ценности должностей, находящихся в наличии в сопоставлении с потребностями предприятия;
Оптимизации системы начисления зарплаты и прочих выплат;
Проведение аттестации персонала на предмет соответствия занимаемым местам;
Формирование необходимых инструментов для карьерного развития персонала.

Чем отличаются грейдовая и тарифная системы оплаты вы узнаете тут:

Виды данных систем

В России используется 3 вида наиболее востребованных систем:

1 степень сложности – является самой легкой и основана на определении нескольких уровней должностей в районе 5 – 10. Такой метод является эффективным в использовании предприятиями с численностью сотрудников до 100 человек. Весь процесс происходит за счет формирования должностей в определенные группы по уровню зарплат.
2 степень сложности разработана американскими специалистами и адаптирована под экономические условия стран постсоветского пространства. Перед использованием данного метода необходимо аттестовать каждую должность с выставлением баллов, а уже затем формировать их в группы для установки уровня заработной платы.
3 степень сложности требует для внедрения в компанию большие затраты времени и труда, но большие компании не могут существовать без него.

В чем разница между грейдовой и тарифной системами

Первое, что заставляет отказываться предприятиям от устаревшей системы тарификации должностей, это неэффективные методы оценивания, зависящие от стажа, квалификации и знаний работника и используемые еще в СССР.

Второе, это вертикаль тарифной сетки, в которой иерархия должностей распределена от управляющего до работника. Где уровень зарплаты зависит от должности сотрудника, и никогда рабочий при всех его достижениях и надбавках не будет получать оплату выше начальства.

В грейдовой системе все не так, для градации должностей берется много факторов, которые слегка утрудняют задачу, но при этом дают возможность достигнуть эффективности:

Необходимость управления сотрудниками;
Связи с общественностью;
Риски;
Ответственность;
Уровень квалификации;
Трудоемкость процесса.

Кроме этого иерархия расположена по горизонтали, что дает возможность получать оклад рабочему выше, нежели у юриста, так как его труд намного ценнее.

Важно: каждая должность оценена по бальной шкале, и чем он выше, тем больше зарплата. Основные этапы внедрения грейдовой системы

Основные этапы внедрения грейдовой системы.

Где применение грейдовой системы оплаты эффективно

Затраты на внедрение данного метода достаточно высоки и маленьким фирмам с численностью штата до 50 человек необходимо взвесить все риски перед решением его использования.

А вот средним и большим предприятиям следует позаимствовать грейдирование, так как оно, несмотря на свою сложность, принесет немало пользы.

Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

Существуют, однако, при введении грейдерной системы и минусы, к примеру:

Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Тарифные системы
Системы грейдов
Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы
Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр.
Иерархия выстраивает по нарастающему принципу
Не такая строгая система

Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням
Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты
Просчет «веса» должности в баллах
Должности выстраиваются только в вертикаль
Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Зачем нужна система мотивации персонала? Читайте в нашей статье. Зачем составляется положение о мотивации персонала компании? Узнайте тут.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
создание документации;
оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
разделение факторов по уровням и их оценка;
подсчет количества оценок для должности;
подсчет оценок по грейдам;
утверждение окладов и «вилок»;
закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Методика и пример расчета

Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
Оценка веса каждого фактора.
Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):

Таблица 1.
Критерии (факторы)	1 балл	5 баллов	10 баллов
Знания	Начальное профессиональное образование	Среднее профессиональное образование	Высшее образование и специализированные знания
Опыт	До 1 года	1-5 лет	От 5 лет
Ответственность	Только за собственные действия	За выполнение тактических задач	За выполнение стратегических задач
Условия труда	Благоприятные	Незначительный восполняемый риск для здоровья	Опасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):

Таблица 2.
Критерии	Кассир	Финансовый директор
Знания	5	10
Опыт	1-10	5-10
Ответственность	1-5	5-10
Условия труда	1	1
Всего баллов	8-21	21-31

1-7 баллов — 1 грейд;
8-14 баллов — 2 грейд;
15-21 баллов — 3 грейд;
22-28 балла — 4 грейд;
29-35 баллов — 5 грейд.

Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями

Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):

Таблица 4.
	Коэффициент	2 грейд	3 грейд	4 грейд	5 грейд
Оклад по грейду		25 000	27 500	30 250	33 275
Кассир	1	25 000	27 500	30 250
Финансовый директор	1,5		41 250	45 375	49 912

Этапы внедрения грейдирования персонала

Назначение рабочей комиссии, выбор методики.
Сбор информации о сотрудниках компании.
Анализ полученной информации. Изучение должностей для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:

опыт работы;
образование;
профессия и специальность.

Каждый работодатель вправе самостоятельно выбрать значимые для компании факторы.

Разработка окладной системы после проведения следующих мероприятий:

распределение выявленных факторов по уровням;
определение среднестатистической зарплаты на рынке труда для аналогичных должностей;
расчет количества уровней;
определение максимального и минимального оклада для каждого грейда.

Документальное оформление разработанной на основе проведенной работы грейдерной системы. Ознакомление сотрудников компании с новыми правилами оплаты труда под подпись.
Анализ введенной системы для выявления ошибок и недочетов.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

В современной практике используется множество способов грейдирования персонала, которые можно разделить на три вида.

Первый вид – ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных перед ними задач. Для ее внедрения не требуются математические расчеты и она может быть введена в работу руководством компании. Система далека от оригинальных методов грейдирования, подходит для малого и среднего бизнеса.
Второй вид основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея. Она используется для упорядочивания должностных окладов. В применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней в зависимости от штата компании.
Третий вид – оригинальные авторские системы грейдов. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и используют другие математические расчеты.

Оценка эффективности

эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
прозрачность начисления вознаграждения;
простой расчет индексации зарплат;
положительная мотивация персонала;
не нужно придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
продуктивное распределение персонала.

Вместе с тем, применение этой системы в отечественных компаниях выявило ряд отрицательных моментов:

значительные расходы на этапе внедрения системы;
нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов;
трудности в оценке должностей;
субъективность при оценке деятельности сотрудника;
недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию.

Уровни заработной платы

Наименование должности	Оценка работников, тыс. руб.	Оптимальный уровень, тыс. руб.	Рыночный уровень заработной платы, тыс. руб.	Фактическая заработная плата, тыс. руб.
низкая	нормальная
1	2	3	4	5	6
Главный бухгалтер	35 000	56 000	61 000	66 000	32 000
Бухгалтер	25 000	36 000	41 000	48 000	28 000
Экономист 1 категории	18 000	25 000	26 500	29 000	26 000
Ведущий менеджер по продажам	30 000	38 000	41 000	45 000	34 000
Менеджер по продажам	25 000	29 000	28 000	30 000	24 500
Ведущий конструктор	30 000	45 000	48 000	54 000	33 000
Конструктор 1 категории	25 000	35 000	38 500	42 000	29 500
Специалисты службы снабжения	24 000	32 000	31 000	34 500	32 000
Инженер сервисной службы	24 000	41 000	40 000	45 000	38 000
Начальник производства	38 000	45 000	48 500	52 000	29 000
Секретарь	13 000	18 000	19 500	20 000	13 500
Системный администратор	20 000	25 000	24 000	25 000	25 000
Охранник	15 000	20 000	18 000	21 000	15 500
Электромеханик	25 000	34 000	36 000	38 000	31 000
Монтажник	27 000	35 000	35 000	36 000	29 500
Сварщик	22 000	28 000	31 000	32 500	27 000
Слесарь	22 000	27 000	28 500	29 000	27 000
Маляр	20 000	29 000	27 000	28 000	25 000
Водитель	24 000	35 000	29 000	30 000	28 500
Уборщица	10 000	15 000	12 500	15 000	11 000

2-я и 3-я колонки отражают представления самих работников о нормальном и низком уровнях оплаты их собственного труда. Эти данные собраны с помощью проведенных интервью с работниками компаний.

Столбец 4 отражает оптимальный уровень оплаты исходя из представлений руководства компании.

В 5-м столбце таблицы приведены результаты обзора московского рынка труда за I квартал 2010 г.

В 6-м столбе таблицы показана фактически начисленная заработная плата сотрудников предприятия за апрель 2010 г.

Для наглядности в таблице использована маркировка:

зеленым цветом обозначены позиции, по которым фактическая оплата труда приближается к «оптимальному уровню» или превышает его;
красным цветом обозначены позиции с недопустимым размером оплаты труда (своего рода это тревожный сигнал для руководства предприятия).

В целом из таблицы становится очевидно, что на сегодняшний день на предприятии реализуется стратегия экономии на заработной плате, отражающейся на ключевых должностях компании. Существующая недоплата еще не очень очевидна, но проблема в скором времени может проявиться со всей серьезностью.

Такая политика по отношению к заработной плате в долгосрочном периоде приведет к потере работников, твердо знающих себе цену, снижению уровня квалификации по предприятию и в конечном итоге снижению конкурентоспособности компании.

Данная ситуация недопустима для лидирующего предприятия Москвы (в своей отрасли), заботящегося о качестве своей продукции и планирующего не только сохранить, но и усилить свои позиции на рынке.

Анализ системы мотивации помог определить следующие проблемы, которые негативно отражались как на работе персонала, так и на компании в целом:

отсутствие четкого и единого механизма оплаты труда;
перегружена система премирования, состоящая из двух-трех частей;
размытая грань заработной платы по профессии;
низкая информированность сотрудников о системе оплаты труда.

Для минимизации обозначенных проблем было принято решение внедрить систему грейдов.

Примеры

А – 1;
В – 2;
С – 3;
Д – 4;
Е – 5.

После этого для должности определяется важность критерия, например, для бухгалтера ценность критерия относительно управления персоналом является 4, плюс у него в подчинении находятся 2-3 помощника, то есть С – 3, общий балл в итоге получается 12. И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов

И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов.

После чего необходимо выполнить грейдирование должности, если используется 10 грейдов на предприятии, то 95 баллов обеспечит бухгалтеру 5 грейд от 85 до 100 баллов.