Грейдирование персонала: методика определения должностных окладов

Как определить, сколько грейдов должно быть в отделе продаж

1. Определите объем своего рынка. В частности, у компании 7,5 тыс. целевых клиентов.
2. Определите, сколько необходимо менеджеров для выполнения заданного объема работы в течение достаточно длительного срока. По своим расчетам можем утверждать – необходимы 20 старших клиентских менеджеров – высший грейд. Они работают вместе со своими помощниками из нижних грейдов.
3. Описываем все умения продавца высшего уровня, далее и этапы, которые новичку предстоит преодолеть для освоения этих навыков, выйдя на уровень профессионала высшего грейда. Каждый этап подготовки является грейдом.

Для отбора новых продавцов может использоваться система многоуровневых собеседований – предполагается сравнение претендентов и образа идеального менеджера. По средним данным – отбираются из 82 кандидатов на нижний грейд лишь двое. Обычно один из них уходит из компании по результатам работы в первые 3 месяца, а второй будет продолжать активно работать и участвовать в дальнейшем соревновании.

Ключевые факторы оценки должностей

 Уровнифактора

                         Описание уровня                         

                    Фактор 1. Управление сотрудниками                    

   A   

Отсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости управлять        сотрудниками                                                     

   B   

Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ  других сотрудников в рамках поставленной задачи                  

   C   

Координация действий рабочей группы (5 - 10 человек)             

   D   

Управление группой подчиненных для регулярного выполнения        функциональных задач                                             

   E   

Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач,  мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и     горизонтальных взаимодействий                                    

   F   

Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные  властные взаимодействия                                          

                        Фактор 2. Ответственность                        

   A   

Ответственность только за свою работу, ответственность за        финансовый результат своей деятельности отсутствует              

   B   

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под  контролем непосредственного руководителя                         

   C   

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в   рамках функциональных обязанностей                               

   D   

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей      группы или подразделения, согласование решений с непосредственнымруководителем                                                    

   E   

Полная ответственность за финансовые результаты работы           подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения                                   

   F   

Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого    направления работ (группы подразделений)                         

                   Фактор 3. Самостоятельность в работе                  

   A   

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений,    следует определенным инструкциям, полномочия ограниченны, имеетсяпостоянный контроль                                              

   B   

Принимаются стандартные решения под контролем руководителя,      нестандартные ситуации решаются начальником                      

   C   

Цели определены руководством, планирование и организация работы  проводятся самостоятельно, самостоятельная подготовка решений,   решения принимаются руководством                                 

   D   

Формулируются только общие цели, работниками проводится          самостоятельная разработка методов и средств достижения целей    (исходя из политики организации)                                 

   E   

Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации        

   F   

Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании                                  

                          Фактор 4. Опыт работы                          

   A   

Опыт работы не требуется                                         

   B   

Необходим опыт работы, необязательно в данной области            

   C   

Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2 лет 

   D   

Требуется большой опыт работы в данной области (от 3 лет)        

   E   

Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях                                               

   F   

Кроме профессионального опыта необходим значительный опыт        практического управления большим количеством сотрудников         

           Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)           

   A   

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знанийне требуется                                                     

   B   

Необходимо высшее образование, необязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями  

   C   

Высшее профильное образование желательно, свободное владение     специальными методиками и технологиями                           

   D   

Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях                              

   E   

Высшее профильное образование, специальные знания в области      разработок, необходимость ученой степени                         

   F   

Высшее профильное образование и дополнительное в области         управления организацией и персоналом                             

                        Фактор 6. Сложность работы                       

   A   

Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций    

   B   

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение        нескольких функций, не требующих особых усилий                   

   C   

Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач 

   D   

Работа требует детального анализа, выбора способов решения разныхпроблем, координации со смежными подразделениями                 

   E   

Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному    анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой   проблем, разработкой путей решения проблем                       

   F   

Работа, связанная со стратегическим видением развития направленияработ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

                          Фактор 7. Цена ошибки                          

   A   

Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в    рамках рабочей группы                                            

   B   

Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего      подразделения                                                    

   C   

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе            подразделения                                                    

   D   

Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных  размерах                                                         

   E   

Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений                                        

   F   

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей       компании                                                         

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
2. Оценка веса каждого фактора.
3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

• 1-7 баллов — 1 грейд;
• 8-14 баллов — 2 грейд;
• 15-21 баллов — 3 грейд;
• 22-28 балла — 4 грейд;
• 29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду

Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего

Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Как еще можно внедрить систему грейдов

Илья Балахнин,  генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва

Как установить уровень грейда. В нашей компании это делается по итогам аттестации – каждые полгода. Аттестация предполагает проведение теоретического экзамена в виде теста и деловой игры для имитации реальных ситуаций. Специалист может получить до 5 баллов за тест и до 5 баллов за игру. Также возможно получение дополнительно 20 баллов за 4 показателя – финансовый результат, способность к обучению и росту, отношения с клиентами, бизнес-процессы.

Устанавливаем для каждого грейда минимальный порог. В частности, для 4-го грейда нужны минимум 25 баллов из 30. Однако этого недостаточно – у нас ограничено количество сотрудников на каждый грейд

Поэтому важно не только получить достаточный балл, но и превзойти других. Для этого проводим сравнение KPI сотрудников

Как определить будущий доход сотрудника. На итоговую заработную плату сотрудника будут влиять 2 показателя – уровень грейда и сложность проекта. В частности, сотрудник с грейдом 4-5, участвуя в сложном проекте, будет получать 15-20 тысяч с каждых 100 тысяч рублей прибыли, полученных с проекта. Стараемся не назначать для сотрудников с высокими грейдами простые проекты. Однако, если это происходит, то с каждых 100 тыс. рулей прибыли они будут получать 10-12 тыс. рублей.

Сложными считаются проекты с высокими рисками. Для сложного проекта достаточно одного сотрудника с грейдом 5-6. Однако формируем команды в целом с учетом всех потребностей в зависимости от проекта – и чтобы затраты по нему не составляли более 40% стоимости. Если сотрудник со своими работами не справился, он ничего не получает. Сотрудники 4-6 грейдов, являющиеся партнерами компании, получают и определенный доход от участия в группе проектов – в зависимости от конкретного грейда, это 5-40% от прибыли.

Важно не ограничивать возможный доход сотрудников в пределах грейда. Руководитель должен дать возможности и соответствующие цели, даже если сотрудник нацелен на миллион

Теоретическая возможность более высокого заработка становится более мотивирующим фактором, чем реальный доход.

Привлечение сотрудников к дисциплинарной ответственности

Градация и ранжирование должностей

1. Необходимость управления персоналом.
2. Ответственность за финансовый исход деятельности.
3. Способность к самостоятельным решениям.
4. Наличие опыта работы.
5. Соответствие квалификационных данных сотрудника для данной должности.
6. Наличие внешних связей и их применение.

После этого необходимо построить шкалу с обозначением каждого критерия определенным символом и перечнем должностей, которые следует оценить.

Далее следует дать четкий ответ по каждой должности на поставленные вопросы. После определения соответствия каждого вопроса для конкретной должности необходимо оценить ответы по балльной шкале.

Подходы к системе грейдов

Термин «грейдинг», подразумевающий оценку должностных позиций, в практике управления персоналом употребляется в двух основных значениях:

Грейдинг должностей или работ — оцениваются и ранжируются должности независимо от того, какой именно работник занимает каждую из них

Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании.
Грейдинг работников — оцениваются и распределяются по грейдам работники персонально. В совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от степени его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй подход оправдан в компаниях, где выполняемые функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть в подобной компании каждый работник в определенной степени уникален и его род деятельности может рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, например консалтинговые.

Проведем сравнительный анализ двух названных подходов по отдельным параметрам:

    Критерий  

     Грейдинг должностей     

     Грейдинг работников

 Что           оценивается  

Ценность должности для       компании                     

Ценность конкретногоработника для компании

 Критерии      оценки       

Компенсационные факторы,     имеющие отношение к самой    должности: требуемый уровень квалификации, сложность      работы, степень              ответственности, степень     самостоятельности, влияние настратегические цели и бизнес-результат компании,          аналитическая и              коммуникативная нагрузка,    условия работы и др.         

Отдельные компенсационныефакторы, такие как степеньответственности и влияние набизнес-результат, дополняютсякритериями оценки самогоработника: его квалификация,результативность и др.

 Компании, для которых       рекомендуется такой подход 

Компании с фиксированными и  (желательно) четко           прописанными функциями       должностей, где разные       работники могут занимать     аналогичные должности и      выполнять аналогичные        функции.                     Обычно это средние и крупные производственные, торговые,  сбытовые компании            

Компании, где выполняемыефункции и задачи зависятпрежде всего от самогоработника. Обычно этонебольшие компании, в которыхпредъявляются высокиетребования к уровнюобразования и квалификацииработников, их творческимспособностям

 Результат    

Сбалансированная сетка       должностных окладов,         построенная с учетом ценностидолжностей для компании и их стоимости на рынке труда     

Распределение персональныхокладов работников по грейдамс учетом их квалификации,профессионализма, опыта,компетенций и (иногда)результативности

 Примеры       компаний, где была внедрена аналогичная   система      

"ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд",ООО "ЛУКОЙЛ Пермь" (методика Hay Group)                   

Компания "IBS" (консалтинг иразвитие IT), тренинговаякомпания "MTI"

Таким образом, «грейдинг работников» — более широкое понятие, чем грейдинг должностей.

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.

Чтобы рассчитать правильно заработную плату при грейдовой системе, необходимо четко следовать такому алгоритму:

1. В самом начале составляется анкета, в которой перечислены все сотрудники организации.
2. Для каждой конкретной должности определяют показатели, на которые нужно ориентироваться в процессе расчета зарплаты.
3. Проводится расчет максимальных и минимальных баллов, набранных человеком.
4. Баллы делят на несколько отдельных отрезков, каждый из которых привязывают к определенному грейду.
5. После этого можно устанавливать размеры заработной платы, ориентируясь на ранее полученные данные.

Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.

После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:

• 1-11 баллов – 1 грейд;
• 12-20 баллов – 2 грейд;
• 21-30 баллов – 3 грейд.

Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.

Для технического персонала 1, 2, 3 грейда она составит от 10 000 до 12 000 рублей. Для начальника отдела этот показатель увеличивается до 25 000-30 000 рублей.

Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на  несколько групп:

• грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
• грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
• грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
• грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.

Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.

Когда применяется грейдовая форма?

Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие.

Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям, в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.

Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприятий. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.

Плюсы и минусы грейдерной схемы

У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.

Три key-компонента для развития команды

Чтобы команда становилась сильнее, агентству нужны три вещи:

• — обратная связь
• — передача знаний
• — линия видимости

Обратная связь — похвала и критика от руководителя, которые помогают сотруднику откалиброваться и понять, туда ли он движется. 

DON’T: Одного креатора критикуют за то, за что второго хвалят. Или креатор не получает обратной связи: сидит, работает — вроде не увольняют, но и не хвалят.

DO: Каждый знает, чего от него ждут, за что будут хвалить, а за что — ругать.

Передача знаний — превращение знаний и навыков отдельных специалистов в знание компании в целом. Нужно анализировать, какие знания, инструменты и техники необходимы, чтобы выполнять работу.

DON’T: Результат работы зависит от божьей искры: если она есть, результат огонь, нет — нет. 

DO: Каждый учится техникам, которые помогают ему придумывать идеи. Для разработки креативных концепций используют навыки и знания, а не вдохновение. 

Линия видимости — это перспективы роста в компании. Чтобы сотруднику хотелось развиваться, он должен знать, что и как делать, чтобы получить повышение в должности или апгрейд зарплаты. 

DON’T: В компании невозможно карьерно расти или непонятно, как получить повышение — критериев нет / они зависят от настроения, симпатии руководителя.

DO: Каждый знает, какие шаги ему сделать, чтобы перейти на должность выше и зарабатывать больше. Критерии и процесс прописаны и одинаковы для всех. 

Система грейдинга позволяет агентству системно внедрить три эти вещи: 

• #1. Обратная связь — сотрудник знает, чего и на каком грейде от него ждут.
• #2. Передача знаний — грейды описывают технологии, которые с большей вероятностью приведут к нужному результату, и успех перестает быть случайностью.
• #3. Линия видимости — главная задача, которую решают грейды. Каждый креатор знает, какие у него перспективы в компании и что нужно делать, чтобы расти карьерно.

Четкая система, в которой есть все три составляющие, позволяет развивать сотрудников, а вместе с ними — и компанию, помогая ей становится известнее и прибыльнее. Грейдирование — как раз такой подход.

Примеры

• А – 1;
• В – 2;
• С – 3;
• Д – 4;
• Е – 5.

После этого для должности определяется важность критерия, например, для бухгалтера ценность критерия относительно управления персоналом является 4, плюс у него в подчинении находятся 2-3 помощника, то есть С – 3, общий балл в итоге получается 12. И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов

И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов.

После чего необходимо выполнить грейдирование должности, если используется 10 грейдов на предприятии, то 95 баллов обеспечит бухгалтеру 5 грейд от 85 до 100 баллов.

Детализированный календарный план проекта

 N п/п

              Задача              

Длительность

  Начало  

 Окончание

Разработка системы грейдов        

   58 дней  

12.01.2010

07.05.2010

 1 

Анализ факторов, влияющих на      построение системы грейдов, в     т.ч.:                             

   10 дней  

12.01.2010

27.01.2010

- стратегия компании              

    2 дня   

12.01.2010

13.01.2010

- структура компании              

   1 день   

15.01.2010

15.01.2010

- модели компетенций              

    2 дня   

18.01.2010

19.01.2010

- система мотивации               

    2 дня   

20.01.2010

21.01.2010

- должностные инструкции          

    3 дня   

25.01.2010

27.01.2010

 2 

Создание плана проекта - основные работы и их продолжительность     

   1 день   

28.01.2010

28.01.2010

 3 

Разработка методологической       модели, в т.ч.:                   

    3 дня   

29.01.2010

02.02.2010

- определение методов оценки      должностей                        

   1 день   

29.01.2010

29.01.2010

- построение математической моделиоценки должностей                 

    2 дня   

01.02.2010

02.02.2010

 4 

Разработка системы грейдов, в     т.ч.:                             

   36 дней  

04.02.2010

29.03.2010

- описание должностей             

   7 дней   

04.02.2010

12.02.2010

- определение количества грейдов  

   1 день   

15.02.2010

15.02.2010

- анализ и оценка должностей      

   7 дней   

16.04.2010

24.02.2010

- создание методики отнесения     должности в грейд                 

   6 дней   

25.02.2010

04.03.2010

- разработка правил перехода в    грейд                             

    3 дня   

10.03.2010

12.03.2010

- установление окладов и вилок    окладов                           

   6 дней   

15.03.2010

22.03.2010

- построение графика грейдов      

   1 день   

23.03.2010

23.03.2010

- корректировка социального пакетаи его "увязка" с системой грейдов 

   5 дней   

24.03.2010

29.03.2010

 5 

Разработка нормативных положений, в т.ч.:                           

   8 дней   

30.03.2010

10.04.2010

- положение об оплате труда       

    2 дня   

30.04.2010

03.04.2010

- положение о грейдах             

    2 дня   

04.04.2010

05.04.2010

- график должностных окладов      

    2 дня   

06.04.2010

08.04.2010

- положение о премировании        

    2 дня   

09.04.2010

10.04.2010

Второй этап — определение диапазона грейдирования. В рамках данного этапа были определены организационные рамки будущей системы и необходимое количество уровней. Было принято решение, что оптимальным будет наличие 7 уровней для «офисных» должностей и 5 уровней для производственных должностей.

Далее были определены факторы оценки должностей, полученные путем анализа действующих должностных инструкций и мнения руководства компании. Каждый фактор был разбит на несколько субфакторов (табл. 3).

Таблица 3

Этапы внедрения грейдирования персонала

1. Назначение рабочей комиссии, выбор методики.
2. Сбор информации о сотрудниках компании.
3. Анализ полученной информации. Изучение должностей для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:

• опыт работы;
• образование;
• профессия и специальность.

Каждый работодатель вправе самостоятельно выбрать значимые для компании факторы.

1. Разработка окладной системы после проведения следующих мероприятий:

• распределение выявленных факторов по уровням;
• определение среднестатистической зарплаты на рынке труда для аналогичных должностей;
• расчет количества уровней;
• определение максимального и минимального оклада для каждого грейда.

1. Документальное оформление разработанной на основе проведенной работы грейдерной системы. Ознакомление сотрудников компании с новыми правилами оплаты труда под подпись.
2. Анализ введенной системы для выявления ошибок и недочетов.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

В современной практике используется множество способов грейдирования персонала, которые можно разделить на три вида.

1. Первый вид – ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных перед ними задач. Для ее внедрения не требуются математические расчеты и она может быть введена в работу руководством компании. Система далека от оригинальных методов грейдирования, подходит для малого и среднего бизнеса.
2. Второй вид основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея. Она используется для упорядочивания должностных окладов. В применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней в зависимости от штата компании.
3. Третий вид – оригинальные авторские системы грейдов. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и используют другие математические расчеты.

Оценка эффективности

• эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
• прозрачность начисления вознаграждения;
• простой расчет индексации зарплат;
• положительная мотивация персонала;
• не нужно придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
• продуктивное распределение персонала.

Вместе с тем, применение этой системы в отечественных компаниях выявило ряд отрицательных моментов:

• значительные расходы на этапе внедрения системы;
• нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов;
• трудности в оценке должностей;
• субъективность при оценке деятельности сотрудника;
• недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию.