Программа по адаптации персонала

Как отчитаться по контракту

Средства, выделяемые на реализацию программы адаптации, носят целевой характер. Получатель обязан ежемесячно (до 15-го числа следующего месяца) отчитываться в ОСЗН обо всех расходах и предоставлять расчетно-платежные документы. Унифицированной формы отчета по социальному контракту нет, местные власти разрабатывают локальные бланки отчетности.

Ответственный специалист центра защиты населения контролирует реализацию договора на всех этапах программы адаптации и в результате исполнения определяет эффективность мероприятий. К примеру, при заключении контракта на поиск работы специалист в течение года проверяет фактическое трудоустройство получателя.
В течение последнего месяца действия соцконтракта оформляют заключение об эффективности. В такое заключение вносят результирующую информацию о проведенных мероприятиях, выполнении поставленных целей, достижении ожидаемых результатов.

Если программа реализована не полностью, то социальный контракт продлевают, но не более чем на половину срока действия первоначального соглашения. Если же программа не реализована, то специальная комиссия ведомства принимает решение о заключении или отказе от нового социального контракта.

Курсы для вновь нанятых сотрудников

Задача: Выполнение оценки профессиональных и лидерских компетенций является весьма важным шагом, помогающим подтвердить индивидуальные навыки и потребности в повышении квалификации. На данном этапе необходимо гарантировать, что задача повышения квалификации решена и Новый сотрудник готов к выполнению предназначенной ему роли.

Сроки: Программа должна быть завершена в период между 6 и 24 месяцем с даты начала процесса. Семинар должен быть проведен в период между 9 и 12 месяцем с даты начала процесса.

В период между девятым и двенадцатым месяцем после начла процесса Линейный менеджер и Новый сотрудник проводят детальный анализ имеющихся компетенций, выявляют пробелы  и составляют планы по их устранению.

Задача: Выполнение оценки профессиональных и лидерских компетенций является весьма важным шагом, помогающим подтвердить индивидуальные навыки и определить потребности в повышении квалификации. На данном этапе необходимо гарантировать, что задача повышения квалификации решена и Новый сотрудник готов к выполнению предназначенной ему роли. Кроме того, данный этап знаменует окончание обязательного периода адаптации и предоставляет возможность оценить общую эффективность процесса в ходе диалога между Линейным менеджером и Новым сотрудником.

Сроки: Следует завершить этап в период между девятым и двенадцатым месяцем с даты начала процесса.

Адаптация новых сотрудников: как ускорить

Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:

1. Разработать план адаптации

Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:

• Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
• Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
• Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
• Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.

Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.

2. Провести обучение или тренинг

Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.

3. Прикрепить наставника

Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.

4. Наладить общение с непосредственным руководителем

Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе

Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:

• снижение работоспособности в течение последнего времени;
• плохие отношения с коллективом;
• пренебрежение нормами корпоративной культуры;
• нарушения дисциплины;
• зависимость от наставника или руководителя;
• снижение мотивации.

5. Включить новичка в жизнь коллектива

Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.

Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.

Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности

Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.

Выбор курса

Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.

Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.

«Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Разновидности адаптированных сотрудников

Адаптироваться – значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

• главные – касающиеся производственных процессов;
• второстепенные – касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

1. «Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
2. «Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
3. «Хороший человек – это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
4. «Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.

Какой размер помощи полагается

Конкретная величина выплат по соцконтракту определяется местными властями, поскольку зависит от регионального прожиточного минимума. Но государством установлена максимальная сумма поддержки, на которую рассчитывают граждане, — 250 000 рублей.

На что и в каком объеме разрешено потратить средства, смотрите в таблице.

Цель и направление расходов	Максимальный размер выплат в рублях
Трудоустройство и поиск работы	Выплата в размере регионального прожиточного минимума (в среднем 11 000–13 000) в первый месяц с даты заключения договора и в течение трех месяцев с момента подтверждения трудоустройства
30 000, это средняя стоимость курса обучения на одного обучающегося
Ежемесячная выплата в размере 1/2 регионального прожиточного минимума (в среднем 5500– 6500) на период прохождения обучения или дополнительного профессионального образования, но платят ее не больше трех месяцев
Поддержка в трудной жизненной ситуации	Выплата в размере регионального прожиточного минимума (в среднем 11 000 — 13 000) в течение 3 месяцев
Ведение личного подсобного хозяйства	100 000, при необходимости, компенсируют до 30 000 на обучающие курсы
Открытие бизнеса	250 000, из них на аренду имущества и закупку материалов разрешено потратить не больше 15 % от стартового капитала плюс, при необходимости, компенсируют до 30 000 на обучающие курсы

Работодатели тоже получают возмещение фактических расходов, которые они понесли в период стажировки участника соцпрограммы. Единовременная компенсация не превышает МРОТ с учетом страховых взносов (в 2021 году — 16 655 рублей)

Важное условие возмещения — заключение трудового договора как конечный результат стажировки

ВАЖНО!

Для реализации соцконтракта государство выделяет целевую субсидию. Выплаты безвозмездны, их не требуется возвращать обратно. Но все деньги необходимо потратить строго по назначению (на выделенные цели) — оплату курсов и образовательных программ, поиск работы, открытие ИП или ЛПХ, приобретение материалов, инструментов и оборудования. Для подтверждения целевого расходования в ОСЗН представляют договоры купли-продажи, чеки и квитанции, акты выполненных работ и оказанных услуг. Если получатель нарушил условия соцконтракта, то финансирование прекратится. А если ИП закрыл бизнес в период действия контракта, то ему придется вернуть полученную субсидию.

Какие знания нужно дать новичку

Учебник по продукту – ключевой источник, из которого новый сотрудник может узнать всю необходимую для него информацию, в том числе: 

1. Целевую аудиторию. Новичок должен изначально понимать, кто является потребителями вашего продукта, в каких точках контакта их искать, как правильно нужно их квалифицировать и отделять незаинтересованных людей у самого входа в воронку продаж. 
2. Инструменты продаж. Своеобразный гайд по эффективным техникам и методам продаж поможет новому сотруднику подготовиться к продуктивной работе. Сюда же относятся сведения об основных возражениях именно ваших клиентов, их проработке. 
3. Сравнительный анализ продукта. Новый сотрудник должен хорошо понимать не только преимущества и особенности товара либо услуги отдельно, но и знать, чем он выгодно отличается от предложений конкурентов. В дальнейшем это сильно поможет в продажах.
4. Успешные кейсы и отзывы клиентов. Дайте новичку возможность прочитать примеры использования продукта (так называемые кейсы), почитать отзывы довольных и недовольных клиентов, ознакомиться с их достижениями, завязанными на продукте. 

Среди других важных источников информации для эффективной и быстрой адаптации – записи телефонных звонков опытных менеджеров, индивидуальный лист развития. Большую помощь окажет dashboard – доска с результатами работы всех сотрудников в отделе. Это не только источник информации о деятельности отдела продаж, но и мощный инструмент мотивации менеджеров. 

Проводите полномасштабную адаптацию не только для начинающих специалистов, но и для опытных сотрудников, которые в продажах не один год. Новый коллектив, новые задачи – все это создает дополнительный стресс, мешающий работать и сковывающий возможности профессионала. Придется потратить некоторое время, но в итоге вложения полностью окупятся.

Какие ошибки делает руководство во время адаптации нового сотрудника

Многие руководители несерьезно воспринимают адаптацию, считая некоторые ее шаги бессмысленными или не требующими внимания. В результате все старания менеджеров и коллег новичка сводятся на нет. Вот основные ошибки:

Не провели экскурсию по офису. Кто-то из руководителей может посчитать это пустяком, предположить, что кто-то другой покажет все новичку. В результате работник долго чувствует себя неловко, стесняясь спросить, где уборная, как пройти в комнату отдыха.
Новичка не познакомили с коллегами. Некоторые руководители могут посчитать, что работник может и сам представиться коллективу. В лучшем случае это может привести к сухому общению на расстоянии, в худшем – к полному игнорированию новичка. Работать в таких условиях ему вряд ли будет приятно.
Новичку не подготовили рабочее место

Нанимая нового работника, важно продумать все до мелочей. Если первый рабочий день специалист проводит на ресепшене, в столовой, в кабинете сотрудника, который временно отсутствует, или в любом другом месте, только не на своем рабочем, у него могут возникнуть сомнения, а нужен ли он здесь. 
Работника не ознакомили с мотивационной схемой, не рассказали о возможных тренингах, системе обучения, карьерном росте

Придя на работу, новичок должен сразу понимать, сколько и за что ему будут платить, за какие нарушения могут вычесть некую сумму из зарплаты, какие существуют премиальные, как их заработать. Важно вовремя рассказать, какие обучающие мероприятия предусмотрены в компании, особенно в выходные дни, чтобы потом это не стало сюрпризом для специалиста и причиной его увольнения.
Новичка не ознакомили с неформальными традициями в коллективе. Например, каждый понедельник все собираются за час до начала рабочего дня и обсуждают цели на предстоящую неделю. Если новенький будет пропускать такие встречи, его могут посчитать зазнайкой и не принимать в свой коллектив.

Также плохо сказывается на работе новичка, если руководство перегружает его новой информацией, ставит труднодостижимые задачи, когда между начальником и работником нет обратной связи. Грамотно построенная система адаптации сотрудника поможет избежать всех этих ошибок, заполучить в свои ряды ценного работника и помочь ему достичь своих наилучших профессиональных результатов.

Разграничение адаптации и модификации ПО

Представляется также полезным отметить важность тщательного отграничения действий по адаптации программы для ЭВМ от действий по модификации ПО. При этом следует отметить, что модификация и адаптация — это разновидности (частные случаи) изменения ПО, то есть внесение изменений в ПО является обязательным признаком как модификации, так и адаптации

Также объем понятия «модификация» определяется путем исключения «адаптации» из понятия «изменения». Таким образом, анализ логической структуры, реализованной в норме закона, показывает, что это два равноуровневых понятия.

К признакам, отличающим адаптацию от модификации программного обеспечения, можно отнести следующие:

1. Во-первых, цель изменений при осуществлении адаптации является единственным критерием, указанным в законе для разграничения модификации и адаптации. При этом если закон указывает цель изменений для адаптации, то такое указание отсутствует для модификации. Из этого следует, что для модификации цель изменений может быть любой, за исключением целей, привязанных к адаптации. Соответственно, целью модификации может быть и создание нового произведения.
2. Во-вторых, для разграничения адаптации и модификации, помимо цели изменений, важным критерием также является конечный результат изменений, причем создание нового произведения может не являться обязательным для модификации, но наличие нового произведения в качестве цели изменений программы исключает возможность признания таких изменений адаптацией.
3. В-третьих, основные признаки адаптации ПО связаны с действиями, которые осуществляются исключительно с целью обеспечения работоспособности и функционирования ПО на конкретных технических средствах пользователя и/или под управлением конкретных программ пользователя и не преследует каких-либо иных целей.

При этом можно согласиться с тезисами статьи А. А. Шмаревой, что «…именно правообладатель может и должен устанавливать пределы допустимых изменений в программу для ЭВМ на основании договора с пользователем, поскольку только правообладатель может достоверно определить природу и последствия вносимых в программу для ЭВМ изменений, а именно отличить модификацию от иных изменений, вносимых в программное обеспечение».

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Приложение 1. Пример заполненного Бланка адаптации на должность копирайтера.

Бланк программы адаптации

Ф.И.О.: Должность: Подразделение: Руководитель: Наставник (куратор): Период:

Иванова Екатерина Львовна Копирайтер ИГ 1 Темнова Светлана Петровна Голубев Владимир Алексеевич 23.09.03 – 23.12.03г.

Курс ориентации

Задачи	Мероприятия	Сроки	Отв-й	Форма оценки
Получить целостное представление об Издательском доме “Алтапресс”: история развития компании, традиции; миссия, ценности, цели; организационная структура; продукты и услуги компании; действующие программы для сотрудников, социальные гарантии.	вводная беседа презентация (экскурсия) с исп. “Спр. сотр.”	1-й день по приглашению службы персонала	МП МП	уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП
Получить информацию о подразделении и об особенностях должности: рабочее место, коллеги; руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности; цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе; должностные обязанности; условия премирования, размер гонораров; перспективы карьерного роста, если таковые имеются; регламент работы, дисциплинарные рамки; требования к охране труда и технике безопасности.	общение с руководителем (либо наставником) с исп. Должностных инструкций, Положения о подразделении, Распорядка работы подразделения	1-й день	Р или Н	уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП
Встретиться с менеджером по персоналу для подведения промежуточных итогов адаптации.	встреча ?1 встреча №2	09.10.03 09.12.03	МП
Оценка сотрудника руководителем / наставником (предоставление отчета руководителя/наставника менеджеру по персоналу)	отчет №1 отчет №2 отчет №3	09.10.03 05.11.03 09.12.03	Р/Н

Программа испытательного срока

За время прохождения испытательного срока к сотруднику предъявляются следующие требования (что новый сотрудник должен узнать, освоить, сделать, возможно, развить в себе какие-либо качества)	Источник информации	Сроки	Оценка по 7-ми бальной шкале	Примечания по прохождению программы
Н	Р
Познакомиться с принципами редакционной политики и действовать в соответствии с ней.	Инструктаж Р,Н, редактора	Сер. Октября
Усвоить и соблюдать технологическую цепочку сдачи материалов в номер.	Инструктаж ответ. сек-ря	Сер. Октября
Соблюдать сроки сдачи всех материалов в номер.	Инструктаж Р,Н	Сер. окт
Ознакомиться и уметь пользоваться Базой данных клиентов ИД «Алтапресс», программой «Реклама».	Инструктаж Р	Конец октября
Овладеть базовыми навыками продаж: знать и применять алгоритм продаж; научиться вести беседу с клиентом (установление контакта, работа с возражениями, предложение альтернатив).	Инструктаж Р	Конец октября
Знать читательскую аудиторию газеты «Свободный курс».	Инструктаж социологов	Сер. октября
Освоить работу с документацией: научиться оформлять договоры на рекламное обслуживание; научиться вести финансовую документацию (счета, счета-фактуры, акты приема-сдачи).	Инструктаж Н, Р практика	Сер. Октября
Сформировать ежемесячный бюджет 35000 руб. и более	Практическая работа	Сер. декабря

*МП – менеджер по персоналу; Р-руководитеь; Н – наставник.

курсы и тренинги

Вторая конференция по HR-аналитике 29 сентября

Семинар Введение в HR-аналитику, 24-25 ноября 2021 года

Открытый мини-он-лайн курс Фишки сводных таблиц (pivot tables) Excel

Открытый он-лайн курс Python для HR

Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel

Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов

Мини-он-лайн курс Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности в Excel

Он-лайн курс «Введение в R для HR»
Анализ дожития / Survival analysis (в HR). Он-лайн курс

3 стратегии адаптации персонала

Стратегия 1: Расширение обучения

Традиционные программы адаптации обычно имеют переходный характер. Ознакомление сотрудников с технологиями, обучение их основным политикам и процедурам, а также обеспечение функционального обзора работы – все это общие мероприятия для адаптации.

Тем не менее есть большая разница между этой начальной фазой и настоящим корпоративным обучением, которое является более постоянным, длительным и которое должно быть частью программ онбординга. Добавление последовательности и продолжительности в концепцию адаптации персонала имеет решающее значение для стратегического внедрения. Этот тип обучения не происходит за день, неделю или даже месяц. Это то, что длится долго и постепенно.

Продление адаптации в течение первого года или более может увеличить удержание нового персонала. Исследования показывают, что необходимо как минимум шесть месяцев для эффективного обучения. 

Преимущества расширения программы адаптации персонала:

1. Обучение небольшими частями, известное как “эффект интервала”, позволяет лучше понять и усвоить информацию.
2. Более продолжительная адаптация помогает сотруднику лучше понять свою работу, понять, как она влияет на компанию, и быстрее достичь производительности.
3. Качественная адаптация поддерживает вовлеченность и заинтересованность сотрудников, что является ключевым фактором для улучшения удержания новых сотрудников.

Стратегия 2: Наставничество

Есть большая ценность в подходе “покажи мне, а не говори». Добавление индивидуального подхода к вашей расширенной программе адаптации персонала значительно улучшает восприятие обучения, поскольку именно так, мы, как люди, естественно, хотим учиться. 

Преимущество стратегии наставничества:

Люди учатся лучше, когда им показывают процесс лично в рабочей среде.
Общение лицом к лицу требует внимательного слушания и обратной связи, что приводит к более продуктивному обучению.
Способность понимать «мягкие» навыки работы

Мы все знаем, что есть так много необходимых навыков вне должностных обязанностей, которым важно учиться, чтобы быть успешным.
Наставник, обучающий нового сотрудника, тоже выигрывает от этого, так как он имеет отличную возможность повторить и закрепить свои знания.

Стратегия 3: Оценка адаптации персонала

Скорее всего, вы знаете, что ваша программа онбординга в некоторой степени приносит результаты. Но, вероятно, точных данных у вас нет.  К счастью, все довольно легко рассчитать, если сосредоточиться на отслеживании этих показателей на двух уровнях: уровне самой программы адаптации и уровне сотрудника.

Чтобы точно измерить влияние, важно измерить показатели в начале программы. На уровне программы выстраивайте метрики вокруг определенных бизнес-целей

Некоторые из них могут включать в себя:

• Показатели завершения программы
• Участие в программе и показатели прогресса
• Групповые показатели производительности

На уровне сотрудников важно оценить следующие моменты:

• Какое влияние оказывает на них ваша программа адаптации
• Возрастает ли их продуктивность
• Всего ли хватило
• Нравился ли им сам процесс

Помимо этого, стоит проводить опросы, чтобы определить потенциальные проблемы, которые можно исправить и улучшить адаптацию.

Как изобретают велосипеды?

Программа адаптации новых сотрудников реализуется в ИД “Алтапресс” уже около года. Постоянно корректируется, усовершенствуется и, по нашим наблюдениям, постепенно становится частью культуры организации. Мы хотим поделиться с коллегами нашим опытом внедрения, чтобы облегчить изобретение велосипеда.

Исходная ситуация

Еще до появления в структуре “Алтапресса” службы персонала действовало Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также были прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа работать не начала. Руководители блуждали в тумане слишком общих требований и воплощали в жизнь каждый свое и по-разному, а то и вообще ничего.

После нескольких бесед с менеджерами нам удалось сформулировать причины “провала”:

• шаги, прописанные в программе, были слишком общими: руководителям необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;
• не было активного, системного внедрения, то есть можно было «сачкануть»;
• не было контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа была в том, что за этот период в умах менеджеров сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

Внедрение программы

После того, как программа была разработана, началось ее внедрение. В начале, естественно, возник формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Было принято три решения:

1. Подготовим полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включим:

• • краткую характеристику программы;
  • поэтапное описание программы;
  • бланк адаптации (Приложение 1).

Выдадим пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.

1. Разработаем план учебы для менеджеров (Приложение 2).

Одним из ключевых моментов данного этапа стало создание электронной презентации по программе адаптации (см. ссылку «Презентация для менеджеров: этап внедрения программы»).

1. Выработаем процедуры контроля реализации программы.

Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу. Так мне выпала роль «звоночка-напоминателя» или «липучки-требователя», которому необходимо контролировать соблюдение сроков заполнения руководителями промежуточных отчетов, а также всех необходимых документов для подведения итогов; организовывать процедуру подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.

Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров (Приложение 3). Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.

Сложности и их преодоление.

В ходе реализации программы мы столкнулись с рядом сложностей, среди которых хочется выделить момент, по нашему мнению, наиболее актуальный для издательств – адаптация журналистов.

Уже в самом начале мы столкнулись с прохладным отношением редакторов к адаптации своих подчиненных – журналистов. “Да зачем? Они же бывшие внештатники – уже все знают”- пожимали плечами наши творцы печатного слова. Еще один аргумент: “Невозможно прописать требования к творческой профессии”. Поэтому в течение некоторого времени наши редакции находились в привилегированном положении и адаптация новых журналистов ограничивалась “Курсом ориентации” (информирование о компании).

В сложившейся ситуации службе персонала не хватало обратной связи, не было возможности отслеживать, что происходит там внутри. Чтобы не вызвать отторжения программы (что могло бы произойти в случае прямой обязаловки) было решено использовать стратегию постепенного внедрения. Первый ее этап – введение промежуточных отчетов руководителей. Этот шаг позволил косвенно отслеживать прохождение сотрудником испытательного срока.

Сделать следующий шаг нам помогло то, что в последнее время компания ведет целенаправленный поиск и отбор пишущих специалистов (журналистов, копирайтеров), причем часто без журналистского образования. С этими людьми реализация программы адаптации стала жизненно необходимой. Требования к должностям были прописаны, программа проведена полностью. Несколько таких прецедентов помогли найти подходы к редакциям и постепенно включить их в процесс системной и ответственной работы с новичками.

День 3. Знакомство с обычаями

1. Внутренние правила. Если в вашей организации существуют дополнительные правила существования для всех сотрудников, то расскажите о них.В компании Envybox для этих целей создан специальный файл на Google Диске. Он доступен всем сотрудникам компании. В этом файле хранится вся необходимая информация о внутренних ценностях и правилах работы организации.
2. Корпоративная культура – не забудьте об этом пункте. Опишите всё, что помните и знаете о корпоративных ценностях компании.
3. Если у вас есть график дежурств на выходные и праздничные дни, то обозначьте этот важный момент. Вообще о таких нюансах сообщается заранее.
4. И наконец, договоритесь со стажером о времени ваших с ним координаций.- Игорь, чтобы помочь Вам быстрее адаптироваться к колективу и влиться в рабочий процесс, мы с Вами будем проводить периодические координации. Давайте собираться каждую пятницу в 17.00 у меня в офисе. При себе иметь: ручку, блокнот и хорошее настроение.