Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному»

Принципы создания кадрового резерва

Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:

1. Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
2. Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
3. Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
   • возрасту;
4. полученному образованию;
5. актуальной квалификации;
6. стажу;
7. движении по карьерной лестнице;
8. ориентации на совершенствование и рост и др.
9. Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
10. Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
11. Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.

Порядок формирования кадрового резерва

Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.

В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:

1. Организационно-структурная.
2. Организационно-управленческая.

Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.

В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.

Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.

Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.

Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.

Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.

Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:

• низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
• длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
• отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
• формализм формирования кадрового резерва.

Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.

Понятие и типы кадрового резерва

7.6.3. Контроль за работой с кадровый резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Рис. 7.9. Схема организации работы с резервом

назад | к содержанию | вперед >

Методы подбора кандидатов

Существует два основных метода обеспечения предприятия кадрами: за счет внутренних резервов и привлечения ресурса извне.

Оба подхода направлены на минимизацию риска от ухода ключевых сотрудников; максимально задействовать внутренний кадровый ресурс и мотивировать перспективных сотрудников.

Если система управления хорошо отлажена, то такой инструмент станет постоянным источником кадров.

Основные формы работы с кадровым резервом — воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве.

• привлечение к деятельности по улучшению производства;
• изучение опыта других предприятий;
• обучение вновь принятых руководителей более опытными;
• частие в семинарах, совещаниях, выступлениях с докладами.

Классификация групп

Существует несколько типов резервов. Классификация может проводиться, например, по виду деятельности. По этому критерию выделяют резервы:

1. Развития. В такую группу входят специалисты и руководители, готовящиеся к деятельности по новым направлениям. Необходимость ее создания может обуславливаться, например, диверсификацией производства, разработкой новых технологий или продукции. Служащие, включенные в эту группу, могут выбрать или руководящую, или профессиональную карьеру.
2. Функционирования. Деятельность этой группы связана с обеспечением эффективной работы предприятия в будущем. Сотрудники, входящие в нее, ориентированы на развитие руководящих навыков.

В зависимости от времени назначения выделяют резервы:

• А. В эту группу включены сотрудники, которые выдвигаются на вышестоящие посты в текущем периоде.
• В. В этой группе присутствуют служащие, выдвижение которых предполагается в ближайшее время (в течение 1-2 лет).

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

• Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
• Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
• Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
• Принцип «чем больше, тем лучше» — не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
• Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
• Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» — вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
• Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
• Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
• Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.

Что необходимо уточнить до начала формирования резерва

Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии

Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:

анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте;
при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих;
решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва.

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

Чтобы сформировать список сотрудников, которые смогут занять вакантные должности в случае увольнения основного специалиста, необходимо выполнить несколько простых шагов:

1. Определить перечень критически важных должностей с точки зрения замещения. Как правило, сюда относят должности руководителей (начиная от начальника отдела и выше), а также должности ключевых специалистов, влияющие на беспрерывность выполнения технологического процесса.
2. Установить требования к потенциальным кандидатам на замещение. Это необходимо для упрощения процедуры поиска кандидатов. Обычно в этот перечень входит уровень образования, квалификации, стаж работы, личные морально-психологические, а также лидерские качества.
3. Выполнить отбор потенциальных кандидатов, соответствующих перечисленным требованиям. Делать это следует с учетом возраста, желания карьерного роста, индивидуальных морально-психологических, профессиональных качеств конкретного сотрудника.
4. Утвердить окончательные кандидатуры на потенциальное замещение приказом по компании. Такой шаг обеспечивает официальность, гласность, мотивацию для сотрудников, а также снимает массу вопросов о назначении в будущем.
5. Периодическая актуализация имеющейся информации. Делать это целесообразно ежегодно. Максимум – раз в два-три года. Учитывайте, что люди в наше время достаточно часто меняют работу, находят новые направления для развития, на предприятии могут появиться новые, более перспективные сотрудники.

Кроме этого, чтобы кадровый резерв действительно работал и приносил пользу кадровому подразделению компании, необходимо учитывать такие моменты:

• реальную необходимость быстрого замещения потенциальной вакансии;
• соответствие работника требованиям замещаемой должности;
• масштабность – когда подобный механизм распространяется на все ключевые должности одновременно;
• всестороннее коллегиальное изучение списка потенциальных кандидатов до принятия решения;
• согласие потенциального кандидата менять работу (направление деятельности).

Алгоритм работы с талантливыми сотрудниками

                ¦                  ¦                    ¦                    ¦-----------------  -----------------  -------------------  ------------------- ¦Этап 1. Выявить   ¦Этап 2. Оценить   ¦Этап 3. Разработать ¦Этап 4. Реализовать ¦талантливого      /¦потенциал         /¦индивидуальную      /¦мероприятия         /¦работника        / ¦работника        / ¦программу          / ¦программы          /L--------------¬ /  L--------------¬ /  L----------------¬ /  L----------------¬ /               ¦/                  ¦/                    ¦/                    ¦/

Схема 1

Разберем подробно каждый шаг. Итак, как выявить работников с высоким потенциалом? Для этого надо поручить руководителям (в подразделениях) составить списки сотрудников, которые обладают важными для компании компетенциями и демонстрируют достижения на профессиональной ниве. Например, сотрудник в короткий срок в совершенстве овладел алгоритмами работы, усовершенствовал их. Показатели работника высокие. Он инициативный, деятельный, с выраженными лидерскими качествами.

Основные методы, с помощью которых можно выявить талантливых сотрудников с потенциалом, несколько.

Например, можно изучить показатели эффективности работы (скажем, производственные планы за прошлый год, отчеты сотрудника и т.п.). Как это будет выглядеть на практике? Сотрудник К. в марте 2010 г. устроился на работу менеджером по продажам. За три месяца испытательного срока он не только усвоил схему продажи продукции компании, но и перевыполнил план работы за последний месяц, за что получил премию.

Другой метод — наблюдение за стилем общения сотрудника с клиентами, коллегами, руководителем, партнерами. Разберем на примере сотрудника К. Допустим, этот работник обладает лидерским потенциалом (вокруг него всегда люди, которым нравится общение с ним, он умеет управлять таким общением). Очень коммуникабельный, умеет поддержать разговор с незнакомыми людьми, благодаря чему расширил базу клиентов, партнеров, просто друзей компании.

Третий метод — профессиональное тестирование (например, с помощью печатных бланков, автоматизированный контроль знаний с помощью компьютерной программы). Метод позволяет выявить уровень знаний и умений работника. Скажем, результаты профессионального тестирования сотрудника К.: из 50 предложенных вопросов правильно ответил на 45.

Четвертый метод — беседа с корпоративным психологом. В случае с нашим сотрудником К. корпоративный психолог выяснил ценностные установки работника. Он ценит свое время и время других людей, нацелен на результат, честный.

Пятый метод — самостоятельное обучение (например, посещение за свой счет семинаров, курсов и т.п.). Сотрудник К. продолжает самосовершенствоваться, не останавливается на достигнутом, стремится знать больше и делать свою работу лучше.

Лучшее средство, как всегда быть в курсе, кто из сотрудников как развивается и каких результатов достиг, — это проведение регулярной ежегодной аттестации. Пусть это будет корпоративная традиция, по результатам такого мероприятия как раз и принимаются решения о переводах на более высокую должность, происходит ротация персонала и т.п. Для того чтобы мероприятие достигло своих целей (были выявлены сотрудники с высоким потенциалом), надо предварительно готовить их к такому испытанию, рассказывать о целях и задачах аттестации, помогать с подготовкой (например, подсказывать, какие моменты стоит уточнить, запомнить). Так вы минимизируете стресс от процедуры, а сотрудники будут более уверены в своих силах и постараются продемонстрировать свои профессиональные достижения. Итогом всей этой работы будет составление списка кадровых резервистов, который представляет собой таблицу с несколькими строками (собственно список) и столбцами (Ф.И.О., должность, достижения, причины зачисления в кадровый резерв, развитие карьеры).

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.

1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:

• анализ реальной потребности в кадровом резерве;
• прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
• определение кадровой обеспеченности основных должностей;
• составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.

2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:

• отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
• оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
• проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
• уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
• естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
• итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
• конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.

К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.

3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:

• индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
• стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
• получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
• производственная практика.

Расходная часть

Безусловно, для формирования резерва придется потратить определенные финансовые средства. Единовременные расходы на совершенствование системы управления включают в себя:

1. Производственные издержки.
2. Капвложения на внедрение мероприятий.
3. Сопутствующие расходы на производство и использование продукции, выпущенной после реализации новых программ.

Кроме этого, имеют место расходы на научно-исследовательскую деятельность, разработку планов. При их расчете учитываются:

1. Число специалистов, привлеченных к отбору и подготовке кадров.
2. Оплата труда в месяц каждого такого сотрудника.
3. Количество месяцев работы отдельного специалиста.
4. Коэффициенты, учитывающие дополнительную оплату труда и отчисления на соцнужды.
5. Прочие затраты, связанные с составлением и внедрением программы. К ним, например, относят расходы на командировки, разъезды, канцтовары и так далее.

Кроме того, может потребоваться новая оргтехника, средства связи, периферийные устройства, вспомогательное оборудование, производственный инвентарь, строительство/реконструкция производственных помещений. При расчете необходимо учесть и расходы на установку, наладку устройств, прокладку сетей и пр. Переподготовка, повышение квалификации также осуществляется за отдельную плату. В расходы включаются затраты на формирование материально-технической базы:

1. Сметная стоимость сооружений, в которых будут проводиться занятия, находиться общежитие и его основное оборудование.
2. Капвложения в транспорт.
3. Средства для приобретения инвентаря для продолжительного использования.
4. Стоимость контрольно-обучающей, вычислительной, другой оргтехники.

Следует учесть, что может возникнуть необходимость приобрести новые бланки и иные средства документального оформления, вспомогательные материалы для компьютеров. Текущие расходы на совершенствование системы управления персоналом следует рассчитывать отдельно по каждой статье, изменяющейся ввиду реализации мероприятий. В конце года проводится оценка работы. Кадровый резерв, разумеется, требует определенных временных и финансовых затрат. Однако при грамотном подходе подготовленные специалисты смогут окупить расходы сравнительно быстро.

Общие сведения

Виды кадрового резерва

Резервы могут быть нескольких типов. Их классификация может проводиться по виду деятельности. Тогда можно выделить такие резервы:

1. Развития. Сюда относят руководителей и специалистов, готовящихся к деятельности по новым направлениям. Такие резервы создаются при разработке новой продукции или новых технологий, диверсификации производства. Рабочие, входящие в эту группу, могут выбирать или профессиональную, или руководящую карьеру.
2. Функционирования. Работа данной группы связывается с обеспечением эффективности деятельности предприятия в будущем. Сотрудники, состоящие в этой группе, нацелены на совершенствование руководящих навыков.

По другой классификации, а именно по времени назначения, различают резервы:

А — сюда включают сотрудников, выдвигающихся на руководящие посты в текущем периоде.

В — сюда включают рабочих, выдвигать которых на руководящие должности планируется в ближайшее время, примерно в течение двух лет.

Специфика

Кадровый резерв имеет план работы, который выстраивается с учётом некоторых особенностей. Есть несколько факторов, не учитывая и не анализируя которые, не получить планируемого результата

Изначально во внимание принимается необходимость в замещении должностей, которая должна быть реальной и обоснованной. Большим значением обладает также анализ совпадения кандидата типу должности и группы

Ещё одним фактором является определение перспективности конкретного сотрудника. Перед тем, как включать его состав группы, проводится исследование его ориентации на рост по карьерной лестнице, стаж, состояние здоровья, динамичность деятельности, возраст.

Источники

Кадровый резерв может состоять из:

1. Руководящих сотрудников аппарата управления, дочерних предприятий.
2. Ведущих и главных специалистов.
3. Молодых сотрудников, успешно прошедших стажировку.
4. Специалистов, которые обладают соответствующим образованием и хорошо зарекомендовавшим себя в производственной деятельности.

Профессиональная подготовка кадровых резервистов

Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.

Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:

• общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
• специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
• индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.

ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия. В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

• курсы повышения квалификации;
• получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
• лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
• участие в тренингах;
• профессиональная стажировка.

Заключение

Необходимо еще раз акцентировать внимание на том, что правильная организация мероприятий по созданию кадрового резерва выступает, с одной стороны, в качестве индикатора компетентности управленческого аппарата, с другой, — как залог результативности деятельности предприятия в целом. Понимание реальной возможности продвижения по карьерной лестнице внутри компании стимулирует заинтересованность сотрудников в самосовершенствовании, повышении уровня знаний, личной компетентности, усиливает степень лояльности персонала к руководству, связывая, таким образом, представление специалистов о своих перспективах с нынешним нанимателем

Это, несомненно, благоприятно скажется на текущей работе сотрудников. Понимая и четко видя свои перспективы, люди с большей отдачей работают в организации. Они стремятся проявить себя, ищут нестандартные подходы к деятельности. Предприятие при этом также выигрывает. Повышается производительность, качество продукции. Все сотрудники на всех уровнях работают как единый механизм. Это впоследствии позволит расширить предприятие, открыть дочерние компании, представительства в других регионах или за рубежом. Грамотный подход к организации работы с резервами кадров обеспечит занятость специалистов. При этом каждый сотрудник будет понимать, к чему он стремится.

Заключение

Стоит дополнительно поставить акцент на том, что правильная организация мероприятий по организации резерва кадров является:

— индикатором компетентности аппарата управления;

— залогом результативности деятельности предприятия.

Каждый сотрудник, понимая реальную возможность движения вверх по карьерной лестнице на предприятии, начинает самосовершенствоваться, повышать свой уровень знаний, свою компетенцию и прочее. В конечном итоге это благоприятно скажется на текущей деятельности сотрудников, так как каждый из них будет работать с большей отдачей. Сотрудники пытаются проявить себя, при этом в выигрыше остается и само предприятие, производительность труда и качество товаров увеличивается. Все рабочие трудятся как единый механизм. Впоследствии это способствует расширению предприятия, открытию филиалов, дочерних компаний. Грамотный подход к организации резерва кадров и работы с ним обеспечивает занятость специалистов. При этом любой работник будет знать, к чему он движется в своей карьере.

https://youtube.com/watch?v=Bwy7lf6tkhE